Un equipo de diseño no solamente tiene que diseñar, tiene que conseguir que el resto de la organización, sea o no un cliente, se apropie del diseño, lo tome como suyo y lo haga realidad.

Y para eso hay que escuchar y decir, convencer y dejarse convencer, insistir y renunciar, dar y pedir. En definitiva negociar.

Todo proceso de diseño va acompañado de una negociación con el resto de la organización que influirá fuertemente en la valoración y adopción del mismo.

Es claro que la calidad del diseño es un factor determinante, probablemente el más importante de todos, para que nuestros clientes o compañeros de trabajo reciban y adopten nuestras propuestas. Pero todos vivimos la situación en que queda por el camino un diseño que nosotros valoramos como muy bueno y el resto de la organización no está de acuerdo.

Es por ello que la negociación que corre en paralelo tiene también una influencia significativa. Saber explícitamente que tenemos que negociar, prepararnos y llevar adelante esta negociación de forma planificada es uno de los factores clave para el suceso de nuestra tarea.

Primero de arriba hacia abajo, luego de abajo hacia arriba

Una de las claves de la negociación es el orden en que se lleva adelante.

En el inicio del proyecto es relevante que el punto de partida comience lo más alto posible en la organización, de modo de que por un lado el proyecto tenga apoyo de la dirección y por otro, que los directores y gerentes sepan que nuestra tarea es diseñar, que no quedemos detrás de los telones de otras facetas como el marketing o el desarrollo informático.

A partir de allí, junto con las tareas de relevamiento e ideación, hay que ir bajando en la negociación hasta llegar a las áreas operativas. Las direcciones conocen el destino, pero no los detalles del camino, y nosotros necesitamos ambos.

Cuando la solución de diseño se consolida hay que comenzar el camino inverso, volver a cada uno de los niveles con los que negociamos y mostrarles la propuesta de diseño, recoger sus comentarios y articular una solución para cada una de sus dudas y cuestionamientos, antes de pasar al nivel siguiente.

Es vital en el camino de subida que en cada instancia, los únicos con los que no tenemos consenso sean los del último nivel superior. Es un error grave presentarle al jefe y que uno de nuestros colegas o miembro de la contraparte exprese reparos o discrepancias: es nuestra tarea negociarlas antes de esa reunión.

Es vital en el camino de subida que en cada instancia, los únicos con los que no tenemos consenso sean los del último nivel superior.

La negociación es tanto formal como informal

Es común que pensemos en la negociación como una conversación tensa y grave entre dos partes que están sentadas a ambos lados de una mesa. No es el caso del proceso de diseño.

Todas las instancias de interacción con cualquier persona que no pertenezca al equipo de diseño es una oportunidad para medir su nivel de satisfacción con el avance del diseño, conocer sus “peros” y validar alternativas para levantarlos.

El equipo en general, pero el líder de diseño en particular, tienen que poner una especial atención en estas instancias informales. En ellas, ninguna de las partes tiene que sacar una conclusión, y rara vez hay mucho para perder. Es el momento ideal para mostrar ideas, fundamentar con hallazgos de la investigación, y auscultar qué alternativas pueden desatar un nudo, sin necesidad de exponernos a un no rotundo o alguna posición dura que después sea difícil de levantar para quien la expresa.

Articular las soluciones a los conflictos persona por persona

Las asambleas, sobre todo las que hacen que la organización se aplane y se genere espacio para que tomen el protagonismo los extrovertidos, son el peor lugar posible para negociar.

Cuando tenemos un conflicto serio de diseño, una discusión general es una instancia de alto riesgo. Inclusive muchas veces el conflicto no nos involucra: tenemos dos partes enfurecidas una con la otra, reflejando rispideces que se mezclan con viejos problemas de otros lares. Una discusión en grupo es un lugar donde hay que ceder públicamente con poco tiempo para pensar y ninguna chance de hablar con correligionarios: la probabilidad de cambios es baja.

El jefe de diseño y su equipo deben encarar la tarea de conversar con los participantes del conflicto uno a uno, de forma reservada, e ir construyendo una solución que sea aceptable para todos. Escuchar, aplicar, proponer, pasar al siguiente. Con mucha mucha paciencia, tejer la solución punto a punto.

Nunca mostrar diseño por correo electrónico, menos por WhatsApp

Una de las claves para el éxito de un diseño es explicar sus fundamentos: cuál es el público objetivo al que va destinado, qué problema de este público resuelve, que alternativas se barajaron como solución y por qué a partir de la investigación en el terreno se eligió esta solución.

Para un problema hay cientos o miles de soluciones excelentes, de las que nosotros elegimos una, por motivos fundados en el público, en el problema, en la investigación con sus hallazgos y en otra serie de factores relevantes. Incluir todos estos aspectos en la presentación del diseño es crucial para orientar la discusión.

Alguien podría argumentar que esto se puede incluir en un correo. La realidad es que quienes reciban el correo van a mirar las imágenes o acceder al prototipo, y a partir de lo que ven juzgar. Con suerte algunos leerán lo que se escribió después de ver, pero es sensiblemente más difícil cambiar un juicio que ayudar a formarlo.

Hay que trabajar para contener las ansiedades y generar las instancias donde tengamos la chance de presentar ordenadamente el diseño, construyendo nuestro relato con todos los ingredientes que consideremos imprescindibles para la valoración.

1. Planificar, 2. Planificar, 3. Planificar

Como en toda negociación, hay tres claves centrales: planificar, planificar y planificar.

Y en esta tarea, mucho más importante que pensar lo que vamos a decir nosotros es adelantarse a lo que nos van a decir a nosotros, no como un ejercicio de vanidad tonta del estilo “yo se con qué bueyes aro, ya los conozco”, sino como un profesional que se enfrenta a una negociación difícil.

Abrir el abanico, entender intereses propios y ajenos, analizar nuestras debilidades, ponderar nuestras decisiones y ver qué argumentos pueden mostrar que fueron erradas. Inclusive si en ese ejercicio detectamos errores y problemas, lo más sensato es corregirlos sin más trámite.

La parte que planificó correctamente es la que llevará la ventaja de la negociación: construye el hilo de los hechos, genera el relato, se adelanta a los problemas, propone las soluciones.

Cuando dos partes negocian, sobre todo cuando la negociación es informal, si una de ellas planificó correctamente es la que llevará la ventaja: construye el hilo de los hechos, genera el relato, se adelanta a los problemas, propone las soluciones. Si tenemos una buena solución de diseño, ¿Qué más necesitamos para convencer?

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